传统绩效管理工具的六大挑战
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OKR近年来风靡中国的原因之一，是传统绩效管理在实施中面临六大挑战。自20世纪90年代关键绩效指标（Key Performance Indicator,KPI)等管理工具传入中国后，KPI曾经极大地推动了中国绩效管理的进步，促进中国涌现出华为、阿里等优秀企业。例如，阿里巴巴将KPI考核与价值观考核结合，孵化出支付宝、淘宝等优秀的业务；华为公司坚持使用的PBC实际上也是KPI考核的一种，它帮助华为从营收14亿元成长为营收超过7000亿元的世界级企业。但是在VUCA时代，KPI考核似乎显得十分机械、笨重，尤其是针对创新型的企业，KPI等传统绩效管理手段扼杀了很多优秀企业的创造力，在实践中仍旧面临以下六个方面的挑战： 我们在大量的管理咨询项目中发现，很多大企业特别关注战略规划，战略规划的周期一般为5年，通常会设定百年使命、二十年愿景、五年基本战略目标、三年滚动计划，再进行年度分解并将其与财务预算对接，这种战略管理是典型的“战略×执行”的模式。然而，在今天VUCA的环境背景下，“战略×执行”的模式往往不能适应外部环境快速迭代、目标短周期管理企业的需求（如互联网创业公司等），部分企业似乎更加匹配“方向×试错”的战略管理模式。而“方向×试错”的战略管理模式，要求企业必须平衡好长周期的战略导向与短周期的敏捷响应：由于企业进入的产业没有先例经验可参照，企业对于未来1年以上周期的目标无法做到特别清晰，可能只能设定一个方向，所以只有通过不断地试错才能最终努力找到企业战略目标实现的关键路径。挑战2：自上而下分解指标导致员工被动参与，抑制团队热情。 传统的绩效管理（如KPI指标）采取自上而下分解指标的方式，在实践中往往是集团公司总部直接给子公司下达指标，随后子公司再给部门、主管、员工一层一层地进行指标分解。尽管绩效指标下达的过程中上下级之间也进行必要的绩效沟通，但是仍旧带有强制性的单向“自上而下地分解”，往往很难得到下属的认可。由于在KPI指标分解过程中，下属员工是被动参与的，所以他们便会以“警觉、封闭、排斥、抗拒”的心态对待上级下达的指标分解，从而导致很多公司的KPI指标分解变成了“上下博弈”的游戏，进而极大地抑制了团队的热情，KPI指标则演变成了强制的、不可调和的“政治任务”的代名词。挑战3：KPI指标设定不当造成考核中产生负面问题。 KPI指标设置不当导致考核中产生了负面问题，也是困扰众多企业绩效管理的问题之一。由于KPI最终要用于考核并与薪酬激励挂钩，所以下属员工就有强烈的动机采取不正当的手段操纵KPI数据，以使自己的绩效看起来表现得更好。如果一些企业实施正态分布排名，甚至会导致某些部门的员工人为操纵统计数据，以使其他部门的KPI数据看起来更糟。 举个简单的例子，在KPI考核的实践中，公司级“品牌美誉度KPI指标”一般都会被分解到市场部，并在日常绩效考核实施中以该“品牌美誉度KPI指标”考核市场部。这种KPI指标设定表面上看无懈可击，但实际上是典型的设置不当的考核指标，会产生很多的负面问题：“品牌美誉度KPI指标”数据的收集、调查由市场部主导，由于该指标要考核市场部，所以使得市场部有强烈的动机利用本部门调查的便利性进行“品牌美誉度KPI指标”数据的“人为造假”，通过人为的数据造假使“品牌美誉度KPI指标”看起来更好，从而使市场部在绩效考核中获得更高的分数。挑战4：“唯考核、唯指标”桎梏员工的冒险精神，扼杀创新。 KPI考核实施不当还会造成因“唯考核、唯指标”而桎梏员工的冒险精神，扼杀创新。2007年1月，日本《文艺春秋》杂志刊登了索尼（Sony）公司前任常务董事天外伺郎一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章，天外伺郎在这篇文章中指出：索尼公司在井深大时代是一家非常有创造力的企业，在其发展历史上曾经创造了一个又一个让客户尖叫的产品。但是自从索尼公司引入了被美国人称为绩效考核的管理工具后，这种创新能力就不复存在了，究其原因是“绩效主义扼杀了索尼公司员工的创造力”，并造成部门之间协作出现严重的问题。天外伺郎将索尼公司衰落的罪魁祸首归结为绩效考核当然有失偏颇，但是确实不得不让我们去反思：是否传统绩效考核“唯考核、唯指标”会桎梏员工冒险精神，扼杀企业的创新。 
尽管很多阿米巴推崇者强调实施阿米巴时应加强部门之间的沟通与协作，但是在阿米巴的运用中，“对部门协同促进”的实际效果却让人大跌眼镜。由于过度地强调阿米巴物理层面的架构建设，忽略了阿米巴对员工价值观与信仰提升的要求，很多企业实施阿米巴并没有培育起稻盛和夫所倡导的“公平、正义的协同文化”。在实施阿米巴之后，部门与部门之间、员工与员工之间的协作似乎变得更加困难——遇到跨部门问题的时候，仍旧会出现推诿的现象，甚至比实施阿米巴之前有过之而无不及；很多企业甚至为了阿米巴之间内部交易定价而争吵不休；一些员工片面地解读阿米巴强调的“自我管理”，与同事的协作心态变得更加孤立。这种传统思维下的“阿米巴”，破坏了原本十分团结、协调的企业文化，迫使很多中国企业的高级经理们不得不寻找更能激发员工主动协同的目标管理工具。 传统绩效管理工具十分重视激励手段与绩效管理的链接，但是往往因注重外在物质激励而忽视内在精神激励。事实上，激励手段除了以薪酬等为代表的外在（物质）激励外，还包括授权、学习机会、个人成长、成就认可、工作趣味、工作氛围等内在（精神）激励。前者重视人的其他外部需求，多是物质方面的奖励；后者强调事物自身价值，也就是道德和精神层面的激励。相对外在激励而言，内在激励能够对员工的工作绩效和工作态度产生更重要的影响。正如OKR强调的“员工动机是OKR开发与应用的起点”，绩效管理工具如果能够关注员工的动机、着眼于激发员工内在精神激励的需求，必将极大地激发员工的挑战与创新意识。 正是这些挑战告诉我们：在中国进行管理实践，只有博采众家之长、将复杂的问题简单化，才能获得成功。因此在实践操作中，我们将管理工具有效地组合在一起，提出了“OKR开发与应用六步法”的操作上思路。具体如何才能正确运用这六步法，敬请读者细细品读《OKR开发与应用六步法》。
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